规模与效益之辨

赵振宏

    7月1日，公司董事长王海怀撰文《关注现金流》指出，上半年1至5月企业运行较健康，但同期相比，企业经营性现金流减少1个亿，存货攀升较快，至5月末，存货余额44.86亿元，应收账款余额23.88亿元，银行贷款比2009年末增加2.73亿元。

    单从经营合同额和施工产值来看，规模经济仍可保持高位运行；但从财务数据对比分析，企业资产负债率高、存货周转率低、现金净流量少、净利润率偏低。可见，规模并没有与效益相匹配，产生相应的现金流，当前现金流的减少对企业发展构成一定风险。

    现金流表面上只是财务管理问题，实际折射的是企业发展方式和发展理念深层次问题。它好比企业的血液，一旦断流，就会导致全身瘫痪，甚至死亡。企业在增长中所遇到的现金流危机，最终都是管理问题。企业的高速增长意味着企业管理模式需要全新改变，现金流危机的出现往往是管理不匹配所导致的显性表现。因此，对现金流需要从企业战略的高度来认识和把握，避免“头痛医头，脚痛医脚”的治理方式，善于从现金流量表中分析企业管理过程中存在的问题，对症下药，综合治理。

    近年来，公司走规模化道路，实现了跨越式发展。尤其是在全球金融危机，国家加大基建投入的背景下，企业创造了合同额421亿元、产值208亿元的最好成绩。在蛋糕一定，施工行业竞相逐食的环境中，追求规模似乎成了必然选择。许多企业为了做大做强，不惜代价，低价中标，抢占市场份额，致使现金支付差、占用资金高、回报率低的项目成了烫手的山芋，使企业进退维谷，苦不堪言，甚至少数企业现金链断裂，盈利企业濒临破产；少数企业审时度势，秉承“效益兼顾规模”的原则，选择投资回报率和资金回笼率高的项目，舍弃风险性较高项目，在小规模中实现了大利润，促进了企业可持续发展。

    站在高位运行的平台上，是继续往前冲，还是稳健发展，这是企业首先需要解决的问题。规模与效益孰先问题成了议论的焦点。在传统的以合同额、产值、利润为主要考核指标的绩效体系中，持规模论者居多，大多数认为，企业规模做大了，资源可以充分集中和优化，形成规模效应，提升品牌，增强竞争力，从而占领市场。从理论上讲，规模决定效益，但实际上，规模并不等于效益，也并非产生可观的经济效益。在同行中，一些企业规模仅只K8凯发局一半，但利润相差无几，即在企业内部单位，此种现象并不少见。

    在金融危机之后，规模突然庞大的施工企业，普遍受到物资、设备、资金等资源要素的制约，尤其是人力资源严重不足，项目质量、安全、投诉等风险性因素徒然增多。规模效应产生的经济效益与各种质量、安全等风险性损失抵消，管理粗放造成利润流失，投入过大，回收资金过慢，企业负载过重。这些规模膨胀的后遗症最终通过现金流短缺表现出来，反过来制约企业的生存和发展。

    关注现金流，意味着企业在规模化道路上更加注重效益优先，注重企业发展质量和可持续发展。这正是企业高管层高瞻远瞩，深思熟虑的结果。正如王海怀所说：“K8凯发(中国)天生赢家·一触即发的理念不是做中交股份块头最大的公司，而是要有自己的品牌和特色，做最赚钱、最具竞争力的公司。”

    这符合企业的长远利益和职工的根本利益。

    改进现金流，需要转变发展理念，调整经济增长方式，优化产品结构，改善绩效考核办法，建立完整的现金流管理和控制体系，实施全面预算管理，落实材料集中采购，加强存货和应收账款的常态化管理，需要全体管理者艰苦不懈的努力。

    “规模兼顾效益”到“效益兼顾规模”，体现的是企业发展理念的转变，经济发展方式的改变，体现了企业管理者务实作风，是企业兴旺发达的必然之路。